【中國禮品網訊】也許有些人就是為“挑戰”而生，日復一日的平淡生活會讓他們感覺缺少活力，他們的創意和勇氣不僅讓企業煥發出更強的生命力，也讓財資管理職場更加生動和精彩！
作為一個有著30余年歷史，6萬多名員工的特大型企業，TCL卻如他們的口號“創意感動生活”一樣，有著如小型企業般的活力和創造力，就連一向給人以沉穩謹慎印象的財務部門也顯得活躍超前，這樣的風格當然與他們的領導者有關。
作為TCL的財務總監，黃旭斌有著如創業者一般的沖勁兒，在來TCL之前，黃旭斌在建行廣東分行曾任過信貸處處長，但他對于這個許多人羨慕的職位并不滿意，因為他不喜歡那個一切都按部就班且“可以預見的未來”，當時TCL集團“創建世界級中國企業”的宏偉愿景深深吸引了他，他身上的“不安分”因子與TCL的創新精神一拍即合，就這樣黃旭斌來到了TCL，沒有初來乍道的不適應，他很快融入到了對他而言風格完全迥異的制造型企業，TCL曾將自己詮釋為“Today China Lion”，而黃旭斌則用財務管理者的智慧讓這頭雄獅不僅跑得快，更跑得穩，在他看來，面對不斷變化的行業格局、不斷創新的云商業時代、不斷完善的監管機制，財務應該有更新的定位，而CFO這個名詞應該被重新定義：
在黃旭斌看來，“C”是control風險管控，財務首先是一個保健醫生，有責任保護公司不受任何損害，要將風險控制在可控范圍；合法經營、合規經營、健康經營，面對外部機構，財務總監必須是一個外交家，有效溝通，化解矛盾；當危機發生時，財務應是消防員，勇敢地沖在第一線?！癋”是fortune價值創造，財務要成為老業務重組或新項目投資的財務顧問，做好企業的加（投資）減（重組）法戰略，要成為金融專家和稅務專家，為企業創造價值、提供增值服務?！癘”是operation運營支持，財務應是銀行家，包括負責債務融資的商業銀行家和負責權益融資的投資銀行家，財務應是分析師，可以為業務領導寫出有深度的分析報告，更是價值工程師，圍繞創造價值開展所有的工作，做好“開源節流，增收節支”八個字，而他所有的財務戰略思考和工作布局都僅僅圍繞著這個被他重新定義的概念進行，即財務團隊必須著重打造的三種核心能力：營運支持能力、價值創造能力和風險管控能力。
價值型財務總監
黃旭斌認為財務在企業中不應該定位自己是輔助服務性角色，為業務部門提供及時有效的信息分析和有力的運營支持是財務部門的重要職能，更要成為業務部門的決策助手和幫手，以戰略財務的眼光為企業出謀劃策。
為了將經營結果信息以最快的速度反映給業務團隊，幫助業務團隊迅速地作出調整，黃旭斌上任伊始即推動集團及各企業開展了“報表提速工程”，經過這幾年的努力，TCL集團以及各個企業的報表日期從原來每月18號提前到了8號，部分企業甚至提前到了5號，現在集團年報都在2月份發布；其次，他要求財務人員要做一個會講故事的人，要把枯燥的財務數據用業務語言用故事語言講出來，要知道業務部門和集團的高層想了解什么，怎么講他們才聽得懂，同時還要找準時機，這就需要財務人員有很強的服務意識和換位思考的能力，他自己則通過與集團內部各部門同事進行溝通、參加投資者見面會以及接待投資者調研等不同形式了解不同的利益相關者所關注的內容，從而更有針對性地傳遞信息，也提高了信息的使用效率。黃旭斌將財務信息與需求之間是“毛”與“皮”的關系，“皮之不復，毛之焉存”，只有以顧客需求為出發點去經營好財務信息，才能讓信息產生最大的價值，除了信息的傳遞速度要及時有效，確保資金充足也是企業順利開展業務的重要前提，黃旭斌將之視為整個集團的生命線，必須確保它穩如泰山、固若金湯。所以TCL對于資金的管理有一個原則就是，對健康的業務，絕不讓它缺錢；對不健康的業務，說不清楚絕不給錢。
在黃旭斌看來，優秀的財務部門早已不應是一個“只出不進”的成本管控部門，除了為企業的投資決策和項目經營提供專業性的意見，財務也可以直接創造價值，他有一個“四個市場”的理論，在他看來，財務的活躍市場有四：一是產品市場，財務是業務伙伴，用數據和分析推動業務發展；二是金融市場，財務人員要在保障集團資金鏈安全的前提下，通過參與外部金融市場如票據市場、債券市場、外匯市場等的交易，以獲得風險最小化基礎上的最大利益；三是政府市場，財務部門可配合集團有關部門及企業，研究有關產業支持政策，申請國家財政科研補貼；四是資本市場，財務要在信息披露、市值管理、股權融資方面貢獻自己的智慧，讓股東價值最大化，四個市場，財務只在第一個產品市場是后臺，是配合者，是價值間接創造者，而在其他三個市場，財務都是前臺，是主導者和推動者，是價值直接創造者。
在黃旭斌看來，以上四個市場最終會帶來財務的貢獻及企業價值的提升，體現在兩個方面：集團內部協同效益最大化和外部市場利潤合理化，僅從資金管理方面而言，其內部效益就體現在TCL通過設立財務公司打造了透明高效的財務平臺，將各個子公司的資金進行集中管理，為成員企業提供成本不高于銀行、效率不低于銀行的優質高效服務，目前TCL集團成員企業在財務公司的資金存放率都在98%以上，而從外部利潤來看，財務公司按照市場原則積極參與外部金融市場業務，2012年TCL的財務費用被其他理財收益所沖抵，實際發生的財務費用幾乎為零，正是財務團隊的出色表現，去年TCL財務公司總經理也成為全集團四個獲得“董事長特別獎”的員工之一，這也是繼黃旭斌獲得該獎項之后，TCL財務部門再次獲此殊榮。
財務外交官
作為一名優秀的CFO來說，只做企業的“賢內助”是不夠的，與外部充分的溝通交流也能為企業的運營降低風險，同時為企業的發展創造更好的環境，在外部客戶方面，黃旭斌最重視的是政府部門、監管機構及銀行等金融機構，首先是與銀行等金融機構的溝通，黃旭斌非常重視與境內外合作銀行總、省及經辦行領導的接待與會談，他認為和銀行打交道最重要的是坦誠，每年每季他都會將企業的重大經營情況與銀行通報，無論好壞都要積極溝通，因為企業與銀行之間應該是互利互惠的合作關系，如果銀行認為企業風險過高，謹慎合作，企業應該理解；但是通過坦誠的溝通，銀行會更加信任企業，對企業有很好的印象，打消一些不必要的顧慮，在這種情況下，即使有時企業的狀況暫時不盡如人意也可以獲得銀行的理解，黃旭斌與銀行的坦誠相待不僅得到了許多金融機構的理解、信任和支持，還與很多行長老總們結下了十分深厚的私人友誼。有的朋友離開銀行多年了，至今還保持經常的來往與問候，令黃旭斌很感動。
其次是供應鏈的核心伙伴及知名企業集團，如集團的核心供應商、經銷商，一旦涉及到財務方面的問題，黃旭斌都要和財務團隊幫助業務伙伴把有關問題談下來。此外，黃旭斌也不定期帶隊去國內知名企業學習考察，學習別人好的管理經驗和財務經驗。
除此之外，監管機構也是非常重要的外部客戶，如銀監會、證監會、外管局、稅務局、審計師事務所等，黃旭斌經常主動去溝通匯報與聯誼，告訴他們企業最近的狀況，以及準備做什么，而這些專業機構也往往會提出他們的建議和看法，黃旭斌認為外部監管機構是TCL集團免費的監事會，正是他們的嚴格要求、積極建言讓集團的管理水平有了很大的提高，內部控制體系也逐步完善，在與外部機構的積極溝通和不斷改進下，TCL集團在各監管部門及銀行評級都獲得了很好的評級，不但沒有受到任何監管機構的通報、批評、譴責和處罰，還經常獲得表彰。2011年，TCL集團被廣東證監局選為9家最早實施內控的試點單位之一，2012年2月，大華審計師出具了TCL集團歷史上第一份標準無保留意見的內控專項審計報告。
充分有效的溝通往往比埋頭苦干更重要，越是高層的管理者越應該抓住問題的重點，抓住最重要的客戶，這樣才能在有限的時間內做最有價值的事情。
隱形冠軍
TCL現在有千余名財務人員，對于CFO來說，僅僅看到錢和數字是遠遠不夠的，所以黃旭斌現在將更多的注意力放在了“人”的身上，以人為本，知人善用打造出一個優秀的財務團隊，提高整個團隊的業務水平以為企業帶來更大的價值。
為此，黃旭斌提出了三個“度”作為自己也是對員工的要求，首先是“剛度”，財務人員每天與錢打交道，所以原則性是非常重要的，一個聰明而沒有原則的人對于企業的危害往往會超過沒有能力的員工，所以黃旭斌在選拔財務總監時，總是把人品放在第一位，一個沒有原則底線的財務人員無論有多么能干，都不能用，除了“剛度”財務人員還需要有“氣度”。隔行如隔山，在工作過程中，財務部門與其他部門，尤其是跟業務部門的誤會、沖突是很難避免的，而財務主管在很多公司里是矛盾的焦點之一。所以財務人員一定要了解業務，要善于溝通，要能夠換位思考。同時也要善于包容與任用各種不同風格的部屬，用人所長，允許別人有棱有角，“剛度”不代表一成不變，更不是強硬，在不觸犯原則底線的前提下，會有一些“灰色地帶”可以做協調、溝通與妥協，這也是財務人員應有的“灰度”。黃旭斌認為，做財務主管應該有兩個導向：一是原則制度導向，二是業務成功導向，這兩個導向必須相結合，不可偏廢，如果因為堅持原則而讓業務失敗了，那么這種堅持是毫無意義的，財務人員從某種程度來說要當好業務伙伴顧問和參謀的角色，要善于在紛繁復雜的制度和規則沖突中找到一個最佳的結合點，要學會妥協，做到敬業、專業和職業相結合。
黃旭斌認為財務人是一群平凡的人，也是一群專業的人，是一群常?！拜p看成績、重看問題”的風險人，是一群很看重投入產出比的“利益人”，他的職業生涯一直與金融財務相關，深知沉靜、堅毅、低調、溫和的品質對財務職業人的極端重要性，雖然并沒有沖在市場的第一線，但優秀的財務總監就如同軍師一般為勇士們出謀劃策，又像后勤部長一樣保證戰斗時糧足彈滿，“只管耕耘，不問收獲”是黃旭斌的座右銘，他單純地享受著做事過程中的快樂，喜歡當多做少說的隱形冠軍。